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CoronaVirus – Sébastien GRAFF – InVivo Rebound Plan 2020 – Notre plan de rebond pour une sortie de crise progressive à compter du 11 mai
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CoronaVirus – Sébastien GRAFF – InVivo Rebound Plan 2020 – Notre plan de rebond pour une sortie de crise progressive à compter du 11 mai

Paris – Publié le lundi 20 avril 2020 à 12 h 01 – « Nous avons élaboré collégialement un plan de rebond “InVivo Rebound Plan 2020”, il a été validé en conseil d’administration le 16/04/2020.

Ce projet repose sur une sortie de crise progressive à compter du 11/05/2020 en mettant en place une inflexion stratégique permettant à notre groupe de renforcer sa résilience, faire face à la crise, analyser et traiter les risques, et préparer un plan de sortie dynamique sur le moyen terme », déclare Sébastien Graff, DRH du groupe coopératif agricole InVivo, dans un entretien à News Tank, le 17/04/2020.

« Notre plan se fonde sur une digitalisation de l’ensemble de nos métiers et de l’agriculture. Nous aménagerons une première période de rebond 2020-2022 avec un objectif d’Ebitda compris entre 75 et 100 millions d’euros : ces deux années d’optimisation et de croissance externes constitueront une étape moratoire pour nos engagements de performance financière et donneront lieu à une réorganisation de nos métiers ».

« À court terme, afin de prendre part à la relance de la consommation et remercier nos équipes, nous avons également décidé le versement d’une prime de remobilisation et d’incitation versée à nos collaborateurs en mai et juin 2020. »

« Nous devons réfléchir à notre organisation de travail demain. Aujourd’hui, nous avons des milliers de mètres carrés de bureaux vides et les équipes fonctionnent. Les DRH devraient challenger leur Comité de direction afin d’amener cette réflexion : perdra-t-on en efficacité en divisant par deux les surfaces demain, avec un bureau sur deux, où les personnes viennent un jour sur deux ? »

Formation, relations sociales, prise des congés : tels sont les autres sujets abordés par Sébastien Graff.
Sébastien Graff

Sébastien Graff répond à News Tank

Quelle place occupe un DRH en cette période de crise ?

Le poste de DRH devient encore plus central en cette période de crise sanitaire. La cellule de crise du groupe est pilotée par les DRH. Cette instance gère et conseille les métiers les sujets concernant les questions sanitaires, les plans de continuité d’activité, les dispositifs réglementaires et sociaux, la transformation rapide de l’activité pour qu’elle réponde aux conditions de crise et produise du gel hydroalcoolique ou des masques.

Elle permet la transmission de l’information auprès de nos administrateurs quant à l’actualité du groupe. Le CA se réunit très fréquemment, et en période de crise deux fois par mois.

Comment gérez-vous cette crise sanitaire ?

Nous gérons d’abord cette crise par phase. Chaque période correspond à une phase différente qui est souvent adossée au calendrier d’annonces des pouvoirs publics. Dans chaque phase nous aménageons les questions sanitaires : nombre de malades, alertes, droit de retrait…

Nous avons eu par exemple le cas d’une usine de production à Bordeaux qui a dû fermer pour être désinfectée suite à un cas de Covid-19.

Notre enjeu est de maintenir la chaîne alimentaire.

Nous avons donc créé des populations :

  • Celle qui doit assurer la continuité de l’activité tout en lui garantissant la sécurité et la protection ;
  • Celle qui est en télétravail : il a fallu faire la fonctionner en termes de moyens avec des dotations spéciales pour l’équiper en matériel, assurer les connexions et la mise en place des outils. Chaque semaine nous communiquons sur le fonctionnement de l’entreprise, les actions solidaires, les grandes décisions prises notamment sur la gouvernance.
  • Celle qui était en chômage partiel depuis les décisions gouvernementales du 25/03/2020.

Vous profitez aussi de cette période pour mettre en place certaines actions de e-learning.

En effet, nous avons ouvert un nouveau canal d’alimentation « one week, one topic » qui propose de former l’ensemble des collaborateurs sous forme de tutoriels : par exemple à Office 365 ou aux fondamentaux en anglais… Nous avons aussi adapté le flux des formations au contexte comme l’organisation de réunions en visio ou des tutoriels plus ludiques produits par nos métiers, comme Jardiland avec des conseils par exemple, pour planter des tomates sur son balcon…

Avec une start-up de l’éditeur Nathan, nous proposons des tarifs préférentiels aux collaborateurs-parents, pour un soutien scolaire des collégiens et lycéens.

Allez-vous recourir au dispositif du FNE-Formation pour former vos salariés en activité partielle ?

Nous avons 3.000 personnes en chômage partiel : il s’agit de notre personnel de vente et d’animation des jardineries, qui a fait l’objet le 23/03, d’une interdiction administrative d’exercer comme les cafés et restaurants et les commerces non considérés comme étant de première nécessité. La réouverture a été autorisée le 06/04.

Nous sommes donc aujourd’hui dans une réouverture progressive. Nous n’avons pas eu le temps de mettre en place des dispositifs de formation pour cette population.

Comment entretenez-vous le dialogue social depuis le début de la crise ?

Dès le début de la crise, j’ai mis en place des rituels de réunions avec les élus et représentants du personnel du groupe. Nous organisons des réunions du CSE quand cela est nécessaire comme lors de la mise en place du chômage partiel.

Nous avons échangé, par exemple, sur la question des congés. Et nous avons décidé d’arrêter le principe du recours au volontariat. Nous ferons un nouveau point avec les partenaires sociaux le 20/04 sur cet appel au volontariat dans la prise de congés pendant la période de confinement. Et si, à cette date, nous n’avons pas eu assez de consommation de congés, il nous faudra “légiférer” notamment sur la prise de RTT.

Comment préparez-vous vos salariés suite à l’annonce du déconfinement progressif à partir du 11/05 ?

Nous n’avons communiqué aux salariés que sur les mois de mai, juin et juillet 2020, la prise de congés sera plus difficile sur cette période. Le message transmis est de prendre les congés en ce moment tout en étant attentif et conciliant pour les salariés qui ont déjà effectué des réservations pour leurs congés du mois de juillet.

Nous allons continuer à ouvrir progressivement nos magasins de jardinerie. Nous poursuivons notre communication sur les actions de formation et commençons à mobiliser les équipes sur les conditions de la reprise. Nous avons 500 salariés à la Défense (Hauts-de-Seine).

Nous ne pourrons pas demander à tous les salariés de rejoindre leur bureau le 11/05 et de prendre les transports : faudra-t-il leur envoyer du matériel comme des masques à domicile, comment organiser les lieux et comment séquencer les retours ? Ce sont les questions que nous devons résoudre avant le 11/05.

Comment vous préparez-vous justement à l’après-crise ?

Nous avons élaboré collégialement un plan de rebond « InVivo Rebound Plan 2020 », il a été validé en conseil d’administration le 16/04/2020.

Ce projet repose sur une sortie de crise progressive à compter du 11/05/2020 en mettant en place une inflexion stratégique permettant à notre groupe de :

  • Renforcer sa résilience,
  • Faire face à la crise,
  • Analyser et traiter les risques,
  • Préparer un plan de sortie dynamique sur le moyen terme.

Son principe, en lien avec notre raison d’être, c’est d’accélérer notre stratégie “2030 by InVivo” qui s’appuie sur la transition agricole, alimentaire et sur les enjeux liés au climat.

Quel est ce plan ?

Notre plan se fonde sur une digitalisation de l’ensemble de nos métiers et de l’agriculture. Nous aménagerons une première période de rebond 2020-2022 avec un objectif d’Ebitda compris entre 75 et 100 millions d’euros : ces deux années d’optimisation et de croissance externes constitueront une étape moratoire pour nos engagements de performance financière et donneront lieu à une réorganisation de nos métiers.

Elle sera suivie d’une deuxième période d’accélération 2022-2024 avec un objectif d’Ebitda compris entre 125 et 150 millions d’euros et des perspectives d’augmentation de capital et de croissance externe structurante ;

Enfin, il sera organisé une troisième période de consolidation 2024-2026 avec un objectif d’Ebitda compris entre 175 et 200 millions d’euros au cours de laquelle la recherche de synergie et l’optimisation de notre performance nous permettront de générer du cash-flow positif.

À court terme, afin de prendre part à la relance de la consommation et remercier nos équipes, nous avons également décidé le versement d’une prime de remobilisation et d’incitation versée à nos collaborateurs en mai et juin 2020.

Cette crise fera-t-elle faire émerger de nouveaux comportements managériaux ?

Un certain nombre de fondamentaux seront modifiés comme la capacité à travailler en collectif, à entretenir un lien, tout en étant dans des situations de travail à distance. Le travail à distance fonctionne très bien. Les équipes se sont approprié les outils de communication. Nous assistons à un changement culturel profond. Cette crise est aussi un révélateur pour les équipes, ceux qui sont bons le sont encore plus et ceux qui ont des caractères particuliers se démarquent aussi un peu plus…

Nous devons aussi réfléchir à notre organisation de demain. Aujourd’hui, nous avons des milliers de mètres carrés de bureaux vides et les équipes fonctionnent. Les DRH devraient challenger leur Comité de direction afin d’amener cette réflexion : perdra-t-on en efficacité en divisant par deux les surfaces demain, avec un bureau sur deux, où les personnes viennent un jour sur deux ? Aujourd’hui, nous avons 100 % des salariés chez eux et ça fonctionne. Pour certaines fonctions, le travail à distance ne sera pas envisageable et le cœur des décisions nécessite une fluidité et proximité. J’encourage les futures organisations de travail à distance car les gens sont efficaces et plus reposés.

Quelle était la pratique du télétravail chez InVivo avant la crise ?

Notre accord date de 2017. Il est innovant avec un dispositif de formation e-learning pour les télétravailleurs et il est possible de télétravailler jusqu’à cinq jours par semaine. Il était utilisé de manière correcte. Il devrait retrouver ses lettres de noblesse dans les prochaines semaines ou mois.

Vous êtes présent dans 19 pays. Comment échangez avec les autres pays du groupe qui subissent aussi cette crise sanitaire ?

Tous les pays, même si les législations sont différentes, ont regardé comment ils pouvaient préserver a minima les premiers niveaux de salaires en cas de chômage partiel. Nous avons rapidement harmonisé les bonnes pratiques en matière de conditions de travail : les gestes barrières, le matériel, les bons réflexes sanitaires dans les usines.

La rédaction de JAF-info

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Sources :
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